Um Outsourcing-Beziehungen richtig zu steuern, müssen passgenaue Strukturen und konkrete Verantwortlichkeiten implementiert werden. Zwei Artikel in der CIO analysierten jüngst, wie man den Dienstleister gekonnt managt. Zentral sind die Governance-Strukturen und das Personal.

Bei den Governance-Strukturen der Outsourcing-Beziehung können sich Unternehmen an Best Practices orientieren, die sich in der Praxis bewährt haben. In der Praxis wird oft in drei Ebenen gegliedert: Operativ (tägliche Services), taktisch (IT-Steuerung) und strategisch (Topmanagement-Kommunikation). Die jeweiligen Verantwortungsbereiche wie Performance Management, Einkauf und Sicherheit sollten genau definiert werden, ebenso Prozesse der Leistungserbringung, der reibungsfreien Schnittstellenaufbaus, des Monitoring und der Kontrolle.

Im Rahmen der Steuerung des Dienstleisters empfehlen die Experten zehn unterschiedlichen Subfunktionen festzulegen:
1. Contract Management
2. Financial & Commercial Management
3. Issue & Dispute Management
4. Service Performance Management
5. Governance
6. Multi Service Provider Integration
7. Transition und Transformation Oversight
8. Document Management
9. Service Request Management
10. Service Provider Risk Management

Personal

Das Personal und dessen Fähigkeiten spielen eine wichtige Rolle. Oft erfolgt die Rekrutierung aus dem Pool der vom Outsourcing betroffenen Mitarbeiter, obwohl ihre Fähigkeiten nicht automatisch für eine Aufgabe in der Koordination des Anbieters  geeignet sind. Deshalb ist gezieltes Skill-Management wichtig. Die Autoren des CIO-Beitrags präferieren standardisierte Modelle, wie beispielsweise das SFIA (Skill Framework for the Information Age).

Beliebt sind zwei Fehler: Entweder übergibt der Auftraggeber alle Aufgaben an den Dienstleister und vernachlässigt damit seine Aufsichtspflicht oder aber der Auftraggeber schießt beim (grundsätzlich ja richtigen) Aufbau eines internen Steuerungsgremiums über das Ziel hinaus und redet dem Dienstleister ständig hinein. Es gilt also den Wechsel zu schaffen, den Schritt vom Selbermachen zum Delegieren und Managen, den Schritt vom "wie" zum "was". Je nach primären Ziel des Outsourcing variiert die Struktur der Steuerungseinheit. Steht die Kostensenkung im Vordergrund sind die Mitarbeiter anders zu orientieren, als wenn das Outsourcing primär Innovationen hervorbringen soll.